`썩은 사과` 얕봤다간 모든 조직 와르르

조직의 4~6% 불량사과, 관리자인 경우도 많아 CEO 단호한 대처 중요

 

■ 건강한 조직 지키려면…

상자 속 썩은 사과는 스스로 썩어 못 먹게 되는 데서 그치지 않는다. 상자 속 다른 사과도 썩게 만든다. 골라내지 않으면 상자 속 모든 사과가 썩게 되고 결국 상자째 버려야 한다. 조직에서도 마찬가지다. 조직 안에서 업무 생산성을 떨어뜨리는 장기간의 행동으로 개인이나 팀 또는 전체 조직을 병들게 하는 사람이 있다. 이들을 조직 안에서 `썩은 사과`로 비유된다. 상자 속에 썩은 사과가 방치되면 다른 사과까지 전부 못 먹게 돼 버리는 현상을 사람과 조직에 비유하면서 만들어진 말이다. `썩은 사과`는 동료나 부하직원을 힘들게 하고 조직 전체를 좀먹게 한다. 이들은 치유조차 힘들고 자기 스스로는 본인이 썩은 사과인지조차 모른다. 심지어 우수한 실적을 보이는 직원 중에도 썩은 사과와 같은 직원이 존재하며, 높은 성과에 홀려 리더가 썩은 사과의 보호자가 되기도 한다. 썩은 사과는 결과적으로 조직에 치명타를 가한다.

문제는 이런 썩은 사과는 규모나 업종을 불문하고 어느 조직에나 있다는 점이다. 직급도 가리지 않는다. 성별ㆍ인종ㆍ학력과도 무관하다. 지속적으로 동료나 부하 직원을 못살게 굴고 업무를 방해하며 마음에 상처를 준다.

조직을 망가뜨리는 이른바 `썩은 사과`를 퇴치할 수 있는 방안은 없을까. 매일경제신문 MBA팀은 갈수록 각박해지고 치열해지는 업무 환경에서 점점 잦은 빈도로 등장하고 있는 조직 내 `썩은 사과`에 대한 해법을 찾기 위해 최근 한국어판이 출간된 `당신과 조직을 미치게 만드는 썩은 사과` 공동 저자 미첼 쿠지와 엘리자베스 홀로웨이를 단독 전화 인터뷰했다. 또 국내 인사 분야와 심리학 분야 전문가를 만나 진단과 해결책을 들었다.

`썩은 사과` 저자들은 "사실 직장 안에서 누가 썩은 사과인지 대부분 알고 있다. 하지만 정확하게 집어내기 위해서는 교묘한 행동패턴을 장기적으로 구사하는 사람을 파악해야 한다"며 "썩은 사과는 특별히 창피주기, 소극적 적대행위, 업무방해 등 세 가지 행동유형을 주로 구사한다"고 말했다.

인사전문컨설팅 회사 타워스왓슨의 박광서 한국 대표는 "30년 가까이 HR 분야를 연구하고 오랜 시간 컨설팅을 해본 결과 보통 조직에 4~6% 정도 썩은 사과가 있다는 사실을 깨닫게 됐다"며 "그 피해도 엄청나 단지 주변 사람 몇 명이 상처를 받고 끝나는 게 아니라 우리가 상상하는 것보다 10배 이상 피해를 조직에 입힌다"고 단언했다.

박 대표는 "썩은 사과가 성과를 잘 낸다고 해서 절대 현혹되어서는 안 된다"며 "보통 그런 성과는 남의 것을 가로챘을 때가 많고 심지어 기막히게 조작한 사례도 있기 때문"이라고 덧붙였다.

썩은 사과는 직급이나 업종을 가리지 않고 존재할 수 있지만, 썩은 사과가 권한을 쥐게 되면 문제는 더욱 심각해진다. 많은 썩은 사과는 특히 관리자급으로 승진하면서 숨겨져 있던 `썩은 사과 기질`을 드러낸다.

김광현 고려대 경영대 교수는 "평사원급에서 썩은 사과가 등장하면 그래도 해결할 수 있지만, 리더나 관리자가 썩은 사과가 되면 정말로 손쓰기 어려워진다"며 "여기에다 단기 성과를 추구하기 쉬운 전문경영인이 조직이 시끄러워지는 걸 껄끄러워하거나 썩은 사과의 단기 성과만 보고 썩은 사과를 방치하면 장기적으로 조직은 완전히 망가진다"고 설명했다.

썩은 사과를 제대로 퇴치하기 위해서는 최고경영자(CEO)의 관심과 의지가 그 무엇보다 중요하다. 하지만 CEO가 썩은 사과이거나 본의 아니게 썩은 사과의 보호자가 될 수 있기 때문에 조직문화와 시스템 자체가 썩은 사과를 막을 수 있는 구조가 되도록 만드는 작업도 중요하다. `항균 사과박스`를 만들라는 얘기다. 또 `지나친 무능` `회복 불능한 무능력` 역시 넓은 의미에서 썩은 사과일 수 있다. 구성원들에게 스트레스를 주고 생산성을 떨어뜨리기 때문이다.

김광현 교수가 썩은 사과를 골라내는 방식으로 저성과자를 골라내는 방식을 변형해 볼 것을 추천하는 것 역시 `무능력자`와 `썩은 사과` 사이에 유사한 측면이 있기 때문이다.

고영건 고려대 심리학과 교수는 CEO의 강한 의지를 보여주는 대표적인 모범사례로 안철수 교수를 꼽았다. 고 교수는 "안철수 교수가 안철수연구소를 경영하던 당시 부드러운 리더십과 온화한 인화력을 보여줬지만 아주 단호했던 측면도 있었다"며 "파벌을 형성하면서 다른 이들을 헐뜯거나 편 가르기를 하려는 기미가 보이면 `썩은 사과`라고 판단해 과감하게 해고했다"고 말했다. 어떤 형태의 썩은 사과든 CEO가 직접 관심을 갖고 찾아내려고 노력해야 한다는 것이다.

썩은 사과는…

업무생산성을 떨어뜨리는 장기간의 행동으로 개인, 팀 혹은 전체 조직을 병들게 하는 사람을 나타내는 말이다. 상자 속에 썩은 사과가 방치되면 다른 사과까지 전부 못 먹게 돼 버리는 현상을 사람과 조직에 비유하면서 만들어졌다.

[고승연 기자 / 황미리 연구원]

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[건강한 조직] 누가 썩은 사과인가

 썩은 사과 증후군

조직 내 한 사람으로 인해 전체의 임무수행 능력이 떨어지는 현상
우수인재 떠나고 조직에너지 고갈. 썩은 사과가 사라져도 쉽게 회복 못해

■ 파벌 세워 충성파만 고용하는 지사장 B씨

#1 국내 굴지의 제조업체 A사는 10여 년 전 미국에 지사를 설립했다. 미국에서 고등학교를 졸업하고 유수 대학에서 경제학 석사까지 마친 B씨가 지사장으로 선임됐다. 오너는 의욕적으로 투자를 했고 브랜드 파워가 있는 기업이어서 초기에는 성공적인 현지화가 이뤄지는 듯했다. 하지만 5~6년이 지나도 매출은 똑같았고 적자가 계속됐다. 지사장 B씨가 전형적인 `썩은 사과`였던 탓이다.

 

B씨는 자신에게 충성하는 사람들만 남기고 재무ㆍ회계 담당자도 자신의 측근으로 앉혔다. 분식회계까지 벌어졌다. 문제 파악을 위해 한국 본사에서 누군가 찾아오면 과한 접대를 한 뒤, 오너 겸 최고경영자(CEO)에게 이메일을 보내 "본사에서 온 감사책임자가 과도한 접대를 요구했다"고 모함했다. B지사장의 악행은 오직 CEO만 모르는 상태. 결국 용기 있는 한 사람이 나서 CEO에게 정확한 상황을 보고했다. CEO가 진실을 서서히 알게 됐고 결국 지사장을 3년의 시간을 들여 겨우 쫓아냈다.

■ 사소한 꼬투리로 비방 일삼는 본부장 D씨

#2 미국의 한 전문서비스 C사 한국 지사에는 `야망이 큰 썩은 사과`가 한 명 있었다. 지사 산하 한 본부의 본부장이었던 D씨는 본부장 자리에 오르기까지 지속적으로 다른 이들을 깎아내리고 비방했다. 오전 11~12시에 느지막이 출근해 커피숍에 앉아서 하는 둥 마는 둥 업무를 하다가 미국 본사가 한참 근무할 시간에 이메일을 보내면서 밤새 업무를 보는 척했다. 특히 그는 남을 비방할 때 사소한 꼬투리를 잡아 이를 모함하는 증거로 만들었다. `증거조작`을 통해 중상모략을 했고 거짓말을 했다. 미국에서는 상상할 수도 없는 일이어서 오히려 D본부장을 의심하지 못했다. 본부는 완전히 두 파벌로 나뉘어 본부장에게 충성하는 편과 반대하는 편으로 나뉘었다. 업무가 제대로 될 리가 없었다. 서비스를 받는 고객들까지 썩은 사과에 대해 알기 시작했고 한국지사 전체의 매출이 뒷걸음질치는 사태가 벌어졌다.

 

썩은 사과는 지역과 업종을 불문하고 어느 조직에나 존재할 수 있다. 이들은 단순히 주변 사람을 힘들게 하는 정도에서 그치지 않고 조직 전체를 망가뜨린다. 하지만 썩은 사과들은 자신이 썩은 사과라는 것을 잘 인지하지도 못하고 자신이 미치는 악영향에 대해서도 제대로 알지 못한다. 따라서 썩은 사과는 조직적인 차원에서 골라내지 않으면 안 된다. 박광서 타워스왓슨 한국 대표는 "첫 번째 사례에서는 CEO가 미국 지사장이 썩은 사과라는 사실을 모른 채 본의 아니게 `썩은 사과의 보호자` 역할을 했고, 두 번째 사례에서는 썩은 사과가 형성한 파벌이 보호자가 되고 이를 미국 본사가 모르는 상황이 발생한 것으로 보인다"며 "썩은 사과가 조직에 최대의 해악을 끼치는 전형적인 과정을 밟았다"고 분석했다.

▶ 창피주기, 소극적 적대행위, 업무방해하기

미첼 쿠지와 엘리자베스 홀로웨이는 저서에서 썩은 사과의 특징적인 행동으로 창피주기, 소극적 적대행위, 업무방해를 꼽았다. 창피주기란 법에 저촉되지 않는 수준의 미묘한 학대와 적대적 언행으로 상대방에게 모욕을 주는 것이다. 앞선 두 사례를 보면, A사 B지사장은 전형적인 `창피주기` 행동으로 인재들이 미국 지사에서 나가도록 만들었고 자신에게 충성하는 인물로만 지사를 채워나갔다. C사 D본부장 역시 지속적인 창피주기로 인해 힘들어하는 사람이 많아졌고 D본부장 충성파와 반대파로 본부가 양분되는 사태에 이른다. 여기에 소극적 적대 행위가 더해졌다. 우회적이라는 면에서 소극적이지만 반드시 누군가를 모함한다는 점에서 적대적인 행위를 일삼는 `썩은 사과의 소극적 적대행위`는 주로 상사에게 특정인을 험담하고 자신에게 부정적인 의견은 완강히 거부하면서 분노를 표출하는 방식으로 나타난다. 실제 B지사장은 이메일을 통해 CEO에게 미국 지사를 감사하러 온 사람들을 우회적으로 모함했고, 자신에 대한 비판적 의견을 제시할 경우 완전히 다른 사람이 돼 분노를 표출하기도 했다. D본부장은 아예 증거까지 조작해 자신에게 충성하지 않는 사람들을 모함하는 방식을 썼다. 마지막으로 업무방해란 조직구성원의 행동을 감시하듯 지켜보거나 협력작업에 쓸데없이 간섭하고 권력을 남용해 남에게 처벌을 내리는 행위다. D본부장이 반대파를 모함하기 위해 끝없이 정보를 수집하는 과정에서 타인을 감시하는 것이나, B지사장이 본사에서 문제 파악을 하려 할 때마다 "미국의 문화는 완전히 다르다"며 문을 닫아걸고 개혁이 불가능하게 만든 것 모두 전형적 업무방해에 해당한다.

▶ 썩은 사과 증후군과 조직 오염

`썩은 사과`의 저자들은 조직이 오염되는 것을 `썩은 사과 증후군(Bad apple syndrome)`이라고 표현한다. 조직 내에 정서가 불안정한 사람이 섞여 있을 때 전체의 임무수행 능력이 떨어지는 현상을 뜻하는 심리학 용어다. 실제 심리실험에서 감정적으로 불안정한 2명과 안정적인 2명을 한 팀으로 묶고 관찰한 결과, 4명 모두가 불안 기질을 보이는 팀과 마찬가지로 임무수행 능력이 떨어진다는 사실이 입증됐다는 것이다. 정서불안을 겪는 구성원들이 다름 팀원들에게 부정적 에너지를 전파시키는 것이라고 `썩은 사과` 저자들은 설명한다. 우수 인력이 떠나는 것도 장기적으로는 엄청난 손실이다.

고영건 고려대 심리학과 교수는 "썩은 사과는 일종의 성격장애를 가진 사람들로 볼 수 있다"며 "스트레스 상황에서 주변 사람을 괴롭히고 심리적 에너지를 탈진시켜 버리는 특성이 있다"고 설명했다. 고 교수는 이어 "주변 사람들의 에너지 고갈은 곧 조직 전체의 에너지 고갈과 연결돼 조직이 썩은 사과가 떠나도 쉽게 회복될 수 없게 만든다"고 덧붙였다.

박광서 대표는 "썩은 사과가 조직에 큰 해악을 끼친 경우 사람들이 심리적인 타격을 입고 트라우마에 빠질 뿐만 아니라 방어기제 작동으로 피해자들의 성격과 행동패턴도 변한다"며 "결국 조직이 완전히 복구되는 가장 쉬운 길은 썩은 사과도 피해자도 모두 해당 조직을 떠나는 것인데, 그렇게 될 때 회사의 손실은 계산조차 불가능하다"고 지적했다.

앞선 사례에서도 A사는 미국 지사를 정상화시키는 데에 많은 시간이 걸렸고, CEO도 판단력에 문제가 있지 않느냐는 의심을 사는 등 큰 타격을 입었다. 많은 인재들이 모함 때문에, 현지 우수 인력들이 B지사장의 악행으로 회사를 떠난 것도 큰 손실이었다. C사의 한국 본부 역시 썩은 사과를 골라낸 뒤에도 한국 지사 자체가 오염돼 쉽게 회복되지 못했다. 파벌의 후유증까지 남아 있는 상태다.

[고승연 기자]

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[건강한 조직] 썩은 사과 예방법

360도 피드백·스킵레벨 평가 갖추고 소통·인화력 감안해 승진 이뤄져야  

 

`썩은 사과`는 주변에서는 모두 알고 있지만 정작 자신은 자신이 썩은 사과인 줄 모른다. 또 대부분 직장 동료가 썩은 사과를 피하려 하기 때문에 오히려 관리자는 썩은 사과가 누구인지 모르고 설령 알았다고 하더라도 `썩은 사과 보호자`가 되는 경우도 있다. 조직에서 썩은 사과를 제거하기 위해서는 우선 누가 썩은 사과인지부터 명확하게 판단해야 한다. 주변에 자신을 힘들게 하는 동료나 상사가 있다면,아래 표에서 직접 평가를 해보라. 점수 합산이 48점이 넘는 주변 인물이 있다면 그는 썩은 사과다.

◆ 썩은 사과에 대응하기 : TOCS(Toxic Organization Change System) 전략

썩은 사과를 골라내고 제거하는 과정, 썩은 사과가 제거하기 위해서는 1대1 대응, 팀 대응, 조직적 대응 등 3가지 차원에서 동시에 접근해야 한다는 것이 `썩은 사과` 저자들의 제언이다. 이때 활용하는 것이 TOCS 전략이다. 조직정책, 인사평가, 리더십 계발, 360도 피드백 시스템, 스킵레벨 평가가 포함된다.

우선 썩은 사과 문제는 `한 사람`이 조직에 미치는 영향을 말한다. 따라서 문제가 되는 사람을 직접 대면해 문제를 해결하도록 유도하는 것부터 대응이 시작돼야 한다. 리더십 계발과 코칭으로 썩은 사과 치유를 시도하고 향후 발생을 방지하려는 최선의 노력을 기울인 뒤 도저히 회복 불가능하다고 판단될 경우 해고해야 한다. 이런 1대1 방식으로 문제에 성공적으로 접근할 수도 있지만 가장 좋은 방식은 조직과 팀 단위의 전략을 함께 적용하는 것이다. 팀 단위로 360도 피드백 시스템을 도입하고 스킵레벨 평가를 가능하도록 만들어 직속상사를 한 단계 건너뛰어 문제를 제기할 수 있도록 해줘야 한다. 여기에 조직가치를 함께 만들고 공유하면서 썩은 사과가 자연스럽게 도태되거나 재발하지 않도록 하고, 인사평가를 통한 걸러내기 등 조직적 대응이 이뤄져야 한다는 것이다.

국내 전문가들도 썩은 사과에 대응하는 다양한 조언을 내놓고 있다. 박광서 타워스왓슨 한국 대표는 "썩은 사과를 걸러내기 위한 방법으로 `역량평가`를 좀더 강화할 필요가 있다"며 "성과평가가 우수하면 인센티브나 연봉으로 보상해주고 승진 등 인사 문제는 임직원의 소통능력과 인화력 등을 모두 고려한 역량평가를 통해 이뤄져야 썩은 사과가 승진하는 일을 막을 수 있다"고 강조했다. 그는 또 "임원급이 아닌 중간관리자나 그 이하 직위의 썩은 사과를 골라내기 위해서는 CEO가 현장을 자주 돌아보면서 젊은 직원들의 목소리를 들어야 한다"며 "현장에 간다고 해서 곧바로 누가 썩은 사과인지 알 수는 없지만 문제가 있다는 건 직감적으로 감지할 수 있고 그게 바로 썩은 사과 걸러내기의 출발점이 될 수 있다"고 덧붙였다.

◆ 항균 사과박스 만들기

썩은 사과를 골라낸 후에도 오염된 다른 사과들을 치유하고 망가진 조직을 복원하는 작업에도 심혈을 기울여야 한다. 썩은 사과의 저자들은 "조직 치유는 썩은 사과 퇴치와 동시에 시작돼야 한다"고 조언한다. 상호존중의 문화를 중심으로 인간 존엄성을 지지하는 가치관에 의해 운영되는 조직을 만들고 치유 과정을 통해 썩은 사과가 남긴 문제상황을 처리해야 한다는 것이다. 고영건 고려대 심리학과 교수는 "썩은 사과가 제거된 이후의 조직은 처음 구성될 때보다 더 어려운 상황일 것"이라며 "0에서 시작했던 것과 달리 최소 -1의 상황에서 시작되는 조직 분위기 재건이 결코 쉽지 않을 것으로 보인다"고 조언했다. 고 교수는 "썩은 사과가 미친 악영향이 무엇인지 정확하게 파악하고 낙관성으로 오염을 극복해야 한다"고 덧붙였다.

오염된 조직 복구가 끝났으면 썩은 사과가 발생하거나 조직에 침투하는 것을 막는, 또한 썩은 사과가 침투했더라도 내성이 있는 조직을 만들 필요가 있다는 것이 전문가들의 설명이다. 이른바 `항균 사과박스`만들기다.

김광현 고려대 경영대 교수는 "다면적인 인성검사와 시나리오 면접 등으로 채용과정에서 썩은 사과를 골라내는 것이 제일 중요하긴 하지만 사실 채용 과정에서 걸러낸다는 게 쉽지 않다"면서 "그래도 임원들 평가에 채용성과를 평가하는 항목을 넣어 신중한 채용을 구조적으로 강제할 필요가 있다"고 말했다. 김 교수는 이어 "평가만 한다고 문제가 해결되진 않기 때문에 조직을 `항균 사과박스`로 만들기 위한 눈에 보이지 않는 조직문화를 잘 만들 필요가 있다"며 "조직가치를 함께 공유하거나 함께 만드는 과정을 거쳐 썩은 사과가 스스로 발을 못붙이도록 하는 문화를 건설하는 등 모든 방법을 강구해야 한다"고 강조했다.

◆ 혹시 내 동료가 썩은 사과?

직장인이라면 누구나 한 번쯤은 직장에서 `썩은 사과` 때문에 힘들었던 경험이 있을 것이다. 미첼 쿠지와 엘리자베스 홀로웨이는 저서 `당신과 조직을 미치게 만드는 썩은 사과`에서 `썩은 사과`를 가려낼 수 있는 기준을 제시했다. `그 사람`을 떠올리며 다음 각 항목에 대해 1~6점의 점수를 매겨 보자. 전혀 아니면 1점, 완전히 똑같으면 6점이다.

[고승연 기자 / 용환진 기자]

 

 

 

 

매일경제   2011.11.26~27